Jak zostać liderem w IT: Dualizm roli lidera
Zarządzaj karierą, zespołem i projektami
4 godz. 9 min · Biznes i Automatyzacje
Cezary ŁysiakDevCzego się nauczysz
- Dogłębne zrozumienie roli lidera w IT i jego kluczowych kompetencji
- Praktyczne wskazówki, jak budować autorytet i zaufanie w zespole
- Nauka zarządzania projektami IT z naciskiem na efektywność i wyniki
- Rozpoznawanie i radzenie sobie z czerwonymi flagami w zespole i projektach
- Zrozumienie miejsca zespołu IT w strukturze firmy i jego wpływu na cele biznesowe
- Strategie oparte na rzeczywistych wyzwaniach i doświadczeniach liderów w IT
Rola lidera w IT
Zaczynamy od podstaw. Zastanowimy się kim tak właściwie jest (czy powinien być) lider. Wydaje mi się, że panuje spore niezrozumienie czy może sporo niedopowiedzeń na temat faktycznych zadań i umiejętności na tym stanowisku. Od razu też spróbujemy się zastanowić czy to dla Ciebie. Wiele osób zrobiło sobie krzywdę wchodząc w tę rolę bez zrozumienia specyfiki wymagań i zakresu obowiązków.
Miejsce lidera i zespołu IT w firmie
Następnie spróbujemy umiejscowić lidera i jego techniczny zespół w strukturze firmy. Skupimy się w dużej mierze nad dynamiką pomiędzy potrzebami biznesu a dostarczaniem technicznych rozwiązań. Wspólnie spróbujemy zrozumieć czego oczekuje od nas biznes i jak widzi naszą rolę w całej firmie. Zastanowimy się też nad różnicami pomiędzy rodzajami firm i jak to wpływa na pracę lidera.
Komunikacja
Nie sposób docenić wystarczająco jak ważna jest to umiejętność w pasie z narzędziami lidera. Komunikacja z zespołem będzie się różnić od tej z przełożonymi czy z innymi działami. Porozmawiamy też o rodzajach komunikacji, które nie koniecznie bezpośrednio się kojarzą z tym słowem, a mogą odgrywać sporą rolę w codziennej pracy.
Efektywne zarządzenie zespołem
W tej części zastanowimy się nad codzienną pracą w zespole technicznym. Budowanie oprogramowania (czy rozwiązań) to przede wszystkim ludzie. Twoim zadaniem jest zbudować dobrze funkcjonującą maszynę, gdzie zakresy odpowiedzialności są jasne, relacje p[rzynajmniej poprawne, a autorytet i decyzyjność niezachwiana.
Realizacja projektów IT
Zazwyczaj w takim kontekście (projektowym) będą upływały Twoje dni. Jako członek zespołu (zazwyczaj) otrzymujesz zadania i je realizujesz. Jako lider możesz pracować nad zadaniami, ale częściej zarządzasz pracą tak, aby innym pracowało się dobrze. Usuwasz problemy. Zgłębiasz technologiczne czy biznesowe wyzwania. Sprawdzasz czy trzymacie się ustalonych ram. W tej części skupimy się na tym, jak to robić tak, aby zorganizować to w sposób tak optymalny, jak to jest możliwe.
Czerwone flagi
Ta część to zbiór sytuacji, na które trzeba uważać. Pokażę Ci na co zwracać uwagę i jakie sytuacje rozwiązywać od razu, gdy pojawią się ich pierwsze symptomy. Za późne zwrócenie na nie uwagi może prowadzić do poważnych problemów.
Rozwój lidera i zespołu
W tej części pokażę Ci jak ważne jest myślenie długofalowe. Zarówno w kontekście rozwoju projektu, ale również zespołu, pojedynczych jego członków, ale również Ciebie jako lidera. Zastanowimy się również ponownie czy to rzeczywiście jest droga dla Ciebie (bo nie jest to stanowisko dla każdego - i... nie ma w tym nic złego).
Dla kogo jest ten kurs?
Ten kurs jest przeznaczony dla osób, które chcą rozwijać się jako liderzy w IT, szczególnie w kontekście zarządzania zespołami technicznymi i realizacji projektów. Zakłada on podstawową znajomość pracy zespołowej oraz doświadczenie w projektach technicznych, ale nie wymaga wcześniejszego doświadczenia w roli lidera. Kurs został stworzony z myślą o programistach, testerach i innych specjalistach technicznych, którzy chcą wyjść poza swoją dotychczasową rolę i nauczyć się skutecznie prowadzić ludzi i projekty.
Cześć.
W tej lekcji porozmawiamy o dualizmie roli lidera.
Takie trudne słowo, ale może sobie jakoś z nim poradzimy.
Chodzi o to, że lider zazwyczaj musi działać co najmniej na dwóch frontach,
czyli jeden front od góry, czyli przełożeni i drugi front, nazwijmy to
umownie od dołu, czyli twój zespół.
To są dwa światy, które wymagają różnego podejścia, bo też inne rzeczy są tam do
załatwienia, inne rzeczy do zakomunikowania, no i też inne rzeczy
interesuje Twój zespół i twoich przełożonych.
Zacznijmy od przełożonych.
Przełożonych przede wszystkim interesują wyniki.
Taka prawda. Być może powinno być trochę inaczej.
Być może świat powinien być bardziej landrynkowy, ale nie jest.
Przełożonego Twojego czy przełożonych będzie interesować, czy
dowozić wyniki, czy nie.
To jest najważniejsza sprawa jaka tylko jest.
A co to są te wyniki?
No, to jest dowożenie różnych inicjatyw, różnych projektów, sprawianie, że coś,
co nie działało, nagle zaczyna działać.
Chodzi o bardzo wymierne korzyści.
Najlepiej jakby to były korzyści oczywiście dla klienta, które
pozwalają zarobić więcej pieniędzy.
Z przełożonymi będziesz negocjować zasoby, terminy.
Musisz mieć tutaj dużo argumentów za tym, dlaczego czegoś potrzebujesz, co jest
potrzebne, na kiedy to jest potrzebne i tak dalej, i tak dalej.
No i w tym przypadku jesteś również pomostem.
Pomostem między właśnie tą umowną górą i umownym dołem.
Czyli wszystko, co góra ma do przekazania tutaj przekazujesz dalej swojemu
zespołowi, czyli właśnie niejako taki pomost.
I w tej komunikacji bardzo ważne jest, żeby być bardzo konkretnym.
Najlepiej to robić w formie np.
Różnych raportów, no bo często gęsto tacy ludzie nie mają za dużo czasu i nie chcą
być może umawiać się na jakieś spotkania, tylko chcą poznać jakieś konkrety i
ewentualnie wtedy umówić kolejne spotkanie, żeby sobie coś
trochę bardziej wyjaśnić.
A jeżeli chodzi o twój zespół, no to jest całkowicie inaczej, bo tutaj już nie do
końca chodzi o konkrety, chociaż czasami też, Ale bardziej chodzi o
to, żeby wspierać swój zespół.
Chodzi o to, żeby im stawiać różne cele, różne wyzwania.
I tutaj jest trochę miejsce oczywiście na konkrety, ale też jest dużo miejsca na
rozmowy, dużo miejsca na wyjaśnianie, dużo miejsca na tłumaczenie.
Chodzi o to, żeby ta cała robota, to wszystko, co macie do zrobienia,
to wszystko, co macie dowiezienie.
Z czego będą cię rozliczać potem Twoi przełożeni, a już przynajmniej o to pytać,
żeby to wszystko szło sprawnie, elegancko i bez żadnych problemów.
Swojemu zespołowi przydzielasz też różne odpowiedzialności.
Odpowiedzialności w projekcie, Odpowiedzialności w tym,
jak na co dzień pracujecie.
Chodzi o to, żeby każdego dnia Twoi pracownicy rośli, byli coraz lepsi,
brali na siebie coraz więcej.
W ten sposób stają się coraz lepszymi częściami tego zespołu.
Coraz bardziej będą Ci pomagać, a wasze prace będą szły bardzo, bardzo dobrze.
Nie bawimy się w mikro management, bo to bez sensu.
Kolejna rzecz być może by się sprawdziła w obydwu stronach tego dualizmu, a
mianowicie chodzi tu o budowanie autorytetu i zaufania.
Mi się wydaje, że tutaj troszkę więcej jest pracy przy zespole, bo dobrze jest.
Swoją pracą, swoim zaangażowaniem, wszystkim co robisz pokazywać, że warto
z Tobą pracować i że wiesz co robić.
I w ten sposób właśnie zarówno budujesz ten autorytet, który jest
potrzebny przy kierowaniu zespołem.
Tutaj nie ma co się oszukiwać ludzie muszą Ci ufać i muszą wiedzieć, że Twoje decyzje
mają jakiś sens, ale również zaufanie, co w sumie sprowadza się do tego samego.
To wszystko nam się spina w kolejną rzecz, Czyli musisz dobre warunki pracy
stworzyć, cokolwiek to oznacza.
Czasami będziesz negocjował być może jakieś wygodniejsze biurka albo krzesła,
nie wiadomo, ale chodzi o to, żeby Twoi pracownicy po prostu mogli pracować, żeby
mogli się zajmować tym, co im akurat przydzieliłeś.
Czy to jakaś odpowiedzialność, czy zadanie, czy może jakiś
cel do dowiezienia?
A Ty chodzisz i się starasz, żeby jak najmniej ich rozpraszano, żeby jak
najmniej problemów stawało na ich drodze, żeby najnormalniej w świecie
mogli się skupić na pracy.
I ostatnia rzecz to też najczęściej się zdarza właśnie w tej części zespołowej,
czyli rozwiązywanie konfliktów.
To nie jest fajne, ale na pewno cię to spotka.
I to jest też część właśnie tego dobrego miejsca do pracy, gdzie wszystko idzie do
przodu, gdzie rozwiązujemy konflikty od razu, gdzie ludzie być może nie muszą się
jakoś specjalnie lubić, ale przynajmniej się szanują na tyle, że ta praca idzie do
przodu i wszystko jest tak, jak powinno być.
Podczas tego kursu od czasu do czasu będę zwracał uwagę na te różnice, na ten
dualizm, że czasami niby ta sama sytuacja, a musimy ją rozwiązać jednak inaczej z
przełożonymi, inaczej ze swoim zespołem inaczej.
I tutaj nie chodzi w żadnym razie o jakieś ukrywanie czegoś czy jakieś krzywe akcje.
To wcale nie jest ta sprawa.
Chodzi o to, żeby komunikacja była dobra i zazwyczaj dobrą komunikacją, odpowiednią
na odpowiednie szczebla można bardzo, bardzo dużo załatwić.
No to co? Lecimy dalej.