Jak zostać liderem w IT: Z menagementem - góra
Zarządzaj karierą, zespołem i projektami
4 godz. 9 min · Biznes i Automatyzacje
Cezary ŁysiakDevCzego się nauczysz
- Dogłębne zrozumienie roli lidera w IT i jego kluczowych kompetencji
- Praktyczne wskazówki, jak budować autorytet i zaufanie w zespole
- Nauka zarządzania projektami IT z naciskiem na efektywność i wyniki
- Rozpoznawanie i radzenie sobie z czerwonymi flagami w zespole i projektach
- Zrozumienie miejsca zespołu IT w strukturze firmy i jego wpływu na cele biznesowe
- Strategie oparte na rzeczywistych wyzwaniach i doświadczeniach liderów w IT
Rola lidera w IT
Zaczynamy od podstaw. Zastanowimy się kim tak właściwie jest (czy powinien być) lider. Wydaje mi się, że panuje spore niezrozumienie czy może sporo niedopowiedzeń na temat faktycznych zadań i umiejętności na tym stanowisku. Od razu też spróbujemy się zastanowić czy to dla Ciebie. Wiele osób zrobiło sobie krzywdę wchodząc w tę rolę bez zrozumienia specyfiki wymagań i zakresu obowiązków.
Miejsce lidera i zespołu IT w firmie
Następnie spróbujemy umiejscowić lidera i jego techniczny zespół w strukturze firmy. Skupimy się w dużej mierze nad dynamiką pomiędzy potrzebami biznesu a dostarczaniem technicznych rozwiązań. Wspólnie spróbujemy zrozumieć czego oczekuje od nas biznes i jak widzi naszą rolę w całej firmie. Zastanowimy się też nad różnicami pomiędzy rodzajami firm i jak to wpływa na pracę lidera.
Komunikacja
Nie sposób docenić wystarczająco jak ważna jest to umiejętność w pasie z narzędziami lidera. Komunikacja z zespołem będzie się różnić od tej z przełożonymi czy z innymi działami. Porozmawiamy też o rodzajach komunikacji, które nie koniecznie bezpośrednio się kojarzą z tym słowem, a mogą odgrywać sporą rolę w codziennej pracy.
Efektywne zarządzenie zespołem
W tej części zastanowimy się nad codzienną pracą w zespole technicznym. Budowanie oprogramowania (czy rozwiązań) to przede wszystkim ludzie. Twoim zadaniem jest zbudować dobrze funkcjonującą maszynę, gdzie zakresy odpowiedzialności są jasne, relacje p[rzynajmniej poprawne, a autorytet i decyzyjność niezachwiana.
Realizacja projektów IT
Zazwyczaj w takim kontekście (projektowym) będą upływały Twoje dni. Jako członek zespołu (zazwyczaj) otrzymujesz zadania i je realizujesz. Jako lider możesz pracować nad zadaniami, ale częściej zarządzasz pracą tak, aby innym pracowało się dobrze. Usuwasz problemy. Zgłębiasz technologiczne czy biznesowe wyzwania. Sprawdzasz czy trzymacie się ustalonych ram. W tej części skupimy się na tym, jak to robić tak, aby zorganizować to w sposób tak optymalny, jak to jest możliwe.
Czerwone flagi
Ta część to zbiór sytuacji, na które trzeba uważać. Pokażę Ci na co zwracać uwagę i jakie sytuacje rozwiązywać od razu, gdy pojawią się ich pierwsze symptomy. Za późne zwrócenie na nie uwagi może prowadzić do poważnych problemów.
Rozwój lidera i zespołu
W tej części pokażę Ci jak ważne jest myślenie długofalowe. Zarówno w kontekście rozwoju projektu, ale również zespołu, pojedynczych jego członków, ale również Ciebie jako lidera. Zastanowimy się również ponownie czy to rzeczywiście jest droga dla Ciebie (bo nie jest to stanowisko dla każdego - i... nie ma w tym nic złego).
Dla kogo jest ten kurs?
Ten kurs jest przeznaczony dla osób, które chcą rozwijać się jako liderzy w IT, szczególnie w kontekście zarządzania zespołami technicznymi i realizacji projektów. Zakłada on podstawową znajomość pracy zespołowej oraz doświadczenie w projektach technicznych, ale nie wymaga wcześniejszego doświadczenia w roli lidera. Kurs został stworzony z myślą o programistach, testerach i innych specjalistach technicznych, którzy chcą wyjść poza swoją dotychczasową rolę i nauczyć się skutecznie prowadzić ludzi i projekty.
Cześć.
Tym razem będzie o komunikacji z Twoimi szefami, przełożonymi, z
managementem, jak zwał tak zwał.
Ta komunikacja jest nieco inna niż reszta komunikacji, ponieważ Twoi przełożeni
zazwyczaj są ludźmi zabieganymi, zajętymi.
Często jest tak, że mają nie tylko Twój dział pod opieką, ale dużo
innych również działów.
I nawet jeżeli to są jacyś wyżsi szczeble, nawet jeżeli to jest jakiś CTO, no to on
dokładnie ma takie same rzeczy, też ma pod sobą wiele działów, jest zabiegany, dużo
decyzji, dlatego musimy być w tym przypadku konkretni.
Zwieźli na tyle, na ile się da.
Znowu ta informacja powinna być oczywiście pełna, ale zwięzła i powinniśmy się starać
sprawić, żeby ich czas nie był marnowany i dużo mówić w kontekście biznesowym.
Chociaż czasami zdarzają się tacy np.
Tacy jak Ty, bo Ty też przecież wcześniej byłeś techniczny, a teraz
chcesz być tym liderem. A może już jesteś?
Więc niektórzy chcą też poznać troszeczkę tych technicznych rozwiązań, ale też
zazwyczaj niekoniecznie jakieś turbo szczegóły, ale jakiś taki ogólny zarys, co
planujecie, bo ludzie jednak często gęsto właśnie wywodzą się gdzieś z technicznego
działu i po prostu pamiętają i to lubią, więc czemu by nie?
Również możemy pogadać na ten temat.
Tak jak mówiłem, taka komunikacja powinna być konkretna, pełna,
ale również proaktywne.
Czyli nie każesz swoim szefom przychodzić do Ciebie i się dopytywać?
Czarek, jak to wszystko idzie?
W ogóle nie gadasz ze mną.
W ogóle nie wiem, co się dzieje.
Może byś powiedział, bo mnie to interesuje, bo mnie pytają
jeszcze wyżej, co tam się stało.
Twoim zadaniem jest być proaktywnym.
Pamiętasz, jak mówiliśmy o tym, że musisz upraszczać swoim przełożonym życie?
To jest bardzo ważne, bo wtedy będą pamiętać o tym, że im upraszczasz.
Więc ty przychodzisz, a nawet nie musisz przychodzić.
Tylko czasami wystarczy jakiś raport, jakieś krótkie nawet wiadomość, być może
na Slacku, być może krótki mail, parę dosłownie punktów.
Jesteśmy w tym miejscu, trzymamy się terminów albo się nie trzymamy.
Jedynym tutaj wyjątkiem jest.
Są jakiegoś rodzaju problemy, które zawsze się gdzieś tam zdarzają.
Tutaj nie czekamy, nie mówimy tego raz w tygodniu w formie dokumentu, tylko takie
problemy powinny dosyć szybko trafiać.
W szczególności, jeżeli nie potrafisz ich rozwiązać samodzielnie.
Jeżeli potrafisz.
Nie ma co zawracać głowy, ale czasami musisz coś wyskalować i wtedy to jest
dobrze, żeby było zrobione od razu, a nie tam wiesz po tygodniu czy coś, bo wtedy
już może być czasami nawet za późno.
Zawsze pamiętaj o tym, że chcesz być częścią rozwiązania, a
nie częścią problemu.
Nie ma nic gorszego niż ktoś, kto przychodzi po prostu z suchym problemem i
się patrzy, żeby ktoś go za niego rozwiązał.
Ty jesteś po to, żeby rozwiązywać problemy.
Każdy pracownik w firmie jest po to, żeby rozwiązywać problemy
bez względu na szczebel.
Ale ty jesteś team leaderem, więc w szczególności chcesz być osobą,
która rozwiązuje problemy.
Więc nawet jeżeli on się pojawił i w tym nie ma nic niezwykłego i nic złego, bo
problemy się cały czas pojawiają, bo o wszystkim nie pomyślisz i czasami, choćby
nie wiem jak fajnie był rozpisany projekt, to się w międzyczasie okazuje, że coś tam.
To bardzo ważne tutaj jest, żeby przychodzić z tym problemem jak
najszybciej, ale również z propozycjami rozwiązania.
Możemy zrobić tak możemy zrobić makro, możemy zrobić owak.
Na pewno kiedyś widziałeś taki trójkąt, na którym na jednym boczku jest czas, na
drugim cena, na trzecim jakość albo zakres.
Różnie tam bywa i nie możemy mieć wszystkich trzech, więc przychodzisz z
rozwiązaniem, które jest najszybsze, najtańsze.
Być może musisz zejść trochę z zakresu.
Zawsze warto mieć przed oczami ten trójkąt.
To pomaga w tym, jakie moglibyśmy rozwiązania zaproponować.
Ale proponować musisz zawsze.
Nigdy nie przychodź z suchym problemem, no bo to bez sensu.
No ale jeżeli już musisz, bo na przykład naprawdę nie wiesz, co z tym zrobić,
to cię w ogóle nie zwalnia.
Przychodzisz i mówisz.
Czasami może się tak wydarzyć.
No dobra, ale co to kierownictwo chce wiedzieć?
Moim zdaniem co kierownictwo chce wiedzieć, bo to oczywiście zawsze zależy
od człowieka, ale ogólnie na pewno chcą wiedzieć, jakie są postępy projektów.
Myślę, że raz w tygodniu jest całkiem spoko.
Chcą wiedzieć o problemach, ryzykach, słabych pomysłach, o czym już mówiliśmy, O
słabych pomysłach projektowych, które zostały podjęte, a teraz już wyszło, że no
niestety tak, chyba nie możemy iść dalej i takie rzeczy od razu Oczywiście
potrzebne zasoby i ewentualne koszty to też chcą o tym wiedzieć.
To gdzieś tam na etapie pewnie jak już z tym projektem zaczynamy ruszać,
coś już takie się pierwsze decyzje pojawiają.
To pewnie jest ten moment, kiedy oni chcą to wiedzieć
i oczywiście decyzje, które wymagają ich interwencji, bo różne są rzeczy.
I tutaj nawet może nie chodzić o projekty, tylko jakieś inne rzeczy.
Czasami musimy coś eskalować.
No i taki, taki nasz przełożony to jest najlepsza osoba, z którą powinniśmy gadać.
I takie rzeczy też oczywiście tak szybko jak się da.
I co może w tym pomóc?
No na pewno mogą jakieś krótkie raporty w tym pomóc.
To właśnie tak jak już chyba mówiłem, że mogą to być maile.
Może to jakaś wiadomość na komunikatorze?
To tak samo jak z zespołem ze swoim przełożonym musicie się dogadać,
jak on chce to dostawać.
Niektórzy lubią maile, niektórzy lubią inne rzeczy, niektórzy lubią Google Docs.
Wszystko, wszystko jedno.
Gdzieś tam to się pojawi, tak, żeby wam było wygodnie to robić, ale bardziej
wygodnie przełożonemu niż Tobie.
To taka ważna sprawa.
Na pewno jakieś podsumowania okresowe tutaj pomogą.
Nie wiem jak planujecie, czy kwartalnie, czy raz na pół roku, czy może rocznie.
Trudno powiedzieć jak planujecie, pewnie jakoś planujecie po takim okresie, ale
zawsze dobrze jest powiedzieć to poszło fajnie, to poszło niefajnie,
tego się nauczyliśmy.
Być może to powinniśmy robić inaczej, być może coś musimy zmienić.
Takie podsumowanie zawsze jest spoko, bo zawsze pokazuje, że
trzymasz rękę na pulsie.
Wiesz co się dzieje, jesteś proaktywny, pokazujesz różne rzeczy.
No i tutaj oczywiście to, co pomaga bardzo, to są różne spotkania.
Najlepiej, żeby były krótkie na temat jakichś problemów i decyzji do podjęcia.
No to już jest wiadomo ad hoc od czasu do czasu.
Pytasz, czy masz chwilę czasu, żeby porozmawiać, Pokazujesz problemy,
pokazujesz rozwiązania, pokazujesz coś, co musisz eskalować.
Być może Twój przełożony jeszcze to musi eskalować, więc takie
rzeczy naprawdę pomogą.
I tutaj nie byłbym zwolennikiem używania komunikatorów, maili tutaj jakby taka
rozmowa, taka standardowa, tradycyjna, być może zdalna, ale jednak
mówimy ustami swoimi.
Być może patrzymy na siebie, na kamerce.
To jest dobre miejsce, żeby rozmawiać o problemach, a nie pisać jakieś maile.
To jest takie trochę słabe moim zdaniem.
Więc tak jak widzisz, taka komunikacja z przełożonym jest inna i ma być inna.
Tutaj mamy biznes trochę mniej czasu, bardziej zalatanych ludzi, zespół bardziej
otwarcie, więcej i tak dalej i tak dalej.
Myślę, że w tej lekcji starczy i lecimy do następnej.