Jak zostać liderem w IT: Autorytet i zaufanie do lidera
Zarządzaj karierą, zespołem i projektami
4 godz. 9 min · Biznes i Automatyzacje
Cezary ŁysiakDevCzego się nauczysz
- Dogłębne zrozumienie roli lidera w IT i jego kluczowych kompetencji
- Praktyczne wskazówki, jak budować autorytet i zaufanie w zespole
- Nauka zarządzania projektami IT z naciskiem na efektywność i wyniki
- Rozpoznawanie i radzenie sobie z czerwonymi flagami w zespole i projektach
- Zrozumienie miejsca zespołu IT w strukturze firmy i jego wpływu na cele biznesowe
- Strategie oparte na rzeczywistych wyzwaniach i doświadczeniach liderów w IT
Rola lidera w IT
Zaczynamy od podstaw. Zastanowimy się kim tak właściwie jest (czy powinien być) lider. Wydaje mi się, że panuje spore niezrozumienie czy może sporo niedopowiedzeń na temat faktycznych zadań i umiejętności na tym stanowisku. Od razu też spróbujemy się zastanowić czy to dla Ciebie. Wiele osób zrobiło sobie krzywdę wchodząc w tę rolę bez zrozumienia specyfiki wymagań i zakresu obowiązków.
Miejsce lidera i zespołu IT w firmie
Następnie spróbujemy umiejscowić lidera i jego techniczny zespół w strukturze firmy. Skupimy się w dużej mierze nad dynamiką pomiędzy potrzebami biznesu a dostarczaniem technicznych rozwiązań. Wspólnie spróbujemy zrozumieć czego oczekuje od nas biznes i jak widzi naszą rolę w całej firmie. Zastanowimy się też nad różnicami pomiędzy rodzajami firm i jak to wpływa na pracę lidera.
Komunikacja
Nie sposób docenić wystarczająco jak ważna jest to umiejętność w pasie z narzędziami lidera. Komunikacja z zespołem będzie się różnić od tej z przełożonymi czy z innymi działami. Porozmawiamy też o rodzajach komunikacji, które nie koniecznie bezpośrednio się kojarzą z tym słowem, a mogą odgrywać sporą rolę w codziennej pracy.
Efektywne zarządzenie zespołem
W tej części zastanowimy się nad codzienną pracą w zespole technicznym. Budowanie oprogramowania (czy rozwiązań) to przede wszystkim ludzie. Twoim zadaniem jest zbudować dobrze funkcjonującą maszynę, gdzie zakresy odpowiedzialności są jasne, relacje p[rzynajmniej poprawne, a autorytet i decyzyjność niezachwiana.
Realizacja projektów IT
Zazwyczaj w takim kontekście (projektowym) będą upływały Twoje dni. Jako członek zespołu (zazwyczaj) otrzymujesz zadania i je realizujesz. Jako lider możesz pracować nad zadaniami, ale częściej zarządzasz pracą tak, aby innym pracowało się dobrze. Usuwasz problemy. Zgłębiasz technologiczne czy biznesowe wyzwania. Sprawdzasz czy trzymacie się ustalonych ram. W tej części skupimy się na tym, jak to robić tak, aby zorganizować to w sposób tak optymalny, jak to jest możliwe.
Czerwone flagi
Ta część to zbiór sytuacji, na które trzeba uważać. Pokażę Ci na co zwracać uwagę i jakie sytuacje rozwiązywać od razu, gdy pojawią się ich pierwsze symptomy. Za późne zwrócenie na nie uwagi może prowadzić do poważnych problemów.
Rozwój lidera i zespołu
W tej części pokażę Ci jak ważne jest myślenie długofalowe. Zarówno w kontekście rozwoju projektu, ale również zespołu, pojedynczych jego członków, ale również Ciebie jako lidera. Zastanowimy się również ponownie czy to rzeczywiście jest droga dla Ciebie (bo nie jest to stanowisko dla każdego - i... nie ma w tym nic złego).
Dla kogo jest ten kurs?
Ten kurs jest przeznaczony dla osób, które chcą rozwijać się jako liderzy w IT, szczególnie w kontekście zarządzania zespołami technicznymi i realizacji projektów. Zakłada on podstawową znajomość pracy zespołowej oraz doświadczenie w projektach technicznych, ale nie wymaga wcześniejszego doświadczenia w roli lidera. Kurs został stworzony z myślą o programistach, testerach i innych specjalistach technicznych, którzy chcą wyjść poza swoją dotychczasową rolę i nauczyć się skutecznie prowadzić ludzi i projekty.
Cześć.
W tej lekcji porozmawiamy o tym, co wydaje mi się kluczowe i bardzo ważne do
zrobienia w Twojej drodze do lidera.
Albo jak już jesteś liderem.
Więc zbudowanie Twojego autorytetu i zaufania do Ciebie i Twojego zespołu.
Tutaj nie ma chyba jakichś dróg na skróty, tak mi się wydaje.
To musi być po prostu praca, którą trzeba w to włożyć i trzeba pokazywać, że no
jakoś ten autorytet został zbudowany, a nie tylko wymuszony.
Bo jeżeli wydaje ci się, że możesz używać, nie wiem, krzyku, gróźb albo jakichś
innych rzeczy, i tak chcesz zbudować zaufanie, to chyba nie.
Ale autorytet no to z Ciebie lidera nie będzie.
Takie jest moje zdanie.
No i jakie są sposoby?
No sposobów jest kilka, moim zdaniem takich nawet spore kilka.
My nie przejdziemy przez wszystkie, bo też nie uważam, że wszystkie są konieczne.
Po prostu musisz wybrać kilka.
To też nie jest tak, że się nad wszystkimi da naraz pracować, ale wybierz sobie
kilka i nad nimi spróbował popracować.
Po prostu autorytet można zbudować na wiedzy i doświadczeniu.
No i tutaj ogólnie zależy, bo to wszystko zależy skąd Ty się wywodzi się jako lider,
bo wcale nikt nie powiedział, że Ty musisz być programistą, testerem czy jakimś
bazodanowcem, żeby zostać liderem w takim technicznym teamie.
Bo wcale nie.
Ja uważam, że jest prościej, bo po prostu wtedy bardziej rozumiesz, No bo
też dużo widziałeś w swoim życiu.
Wiesz, że jeżeli programista mówi, że coś jest trudne, takie czy owakie, to
no ufasz mu, bo też sam to doświadczyłeś w swojej przeszłości,
więc wiesz, a może nawet i w teraźniejszości, bo też czasami się
zajmujesz kodowaniem, więc to jest coś, na czym można budować.
I wiadomo, że tutaj też trzeba się cały czas rozwijać, mimo że już może tak dużo
na programowanie ci nie schodzi czasu.
Albo na testowanie, albo na cokolwiek, co sobie tylko powiesz.
Tutaj programowanie jest tylko jako przykład.
Musisz cały czas poświęcać na to czas, żeby się cały czas doszkalać, przynajmniej
trochę i rozumieć to, co inne osoby robią.
i na tym można fajny autorytet zbudować.
No ale tak jak mówię, być może wywodzisz się z jakiegoś innego miejsca i to też nie
jest żaden problem, żeby zbudować jakiś autorytet czy zaufanie.
Też się da.
To jest po prostu jeden ze sposobów, który ja uważam za dosyć prosty i dosyć prosty,
taki do wdrożenia i do tego, żeby szybko zobaczyć efekty, ale
to nie jest konieczne.
Mamy też następne sposoby.
Całkiem fajnym sposobem i to jest chyba coś, co to musisz zrobić.
Według mnie to jest jakby must have.
To nie jest tak, że to jest do wyboru, ten akurat musisz zrobić.
To jest dawanie przykładu sobą, po prostu swoją pracą, swoim zaangażowaniem.
Ludzie muszą widzieć, że ty jesteś na pierwszej linii frontu, że cały czas
pomagasz, że cały czas robisz, że usuwasz przeszkody.
Robisz najróżniejsze rzeczy po to, żeby te projekty szły do przodu.
I też jak zobaczą twoją etykę pracy, no to uwierz mi, takie coś jest po
prostu najnormalniej w świecie zaraźliwe.
I chyba już to wcześniej mówiłem, ale powtórzę, bo czemu by nie.
Teraz posłużę się również cytatem z Jacka Walkiewicza, że zmiany trzeba zaczynać
od siebie i na sobie poprzestać.
Po prostu nie jesteśmy w stanie zmienić ludzi, ale możemy ich zarazić
swoim własnym zachowaniem.
I to często naprawdę działa. To co buduje?
Na pewno zaufanie, ale autorytet chyba też to dotrzymywanie danego słowa.
To jest ważna rzecz.
Czyli może jakiś przykład?
Załóżmy, że jakaś niepopularna decyzja musi zapaść w projekcie, no bo coś trzeba
zrobić, być może szybciej, być może macie trochę mniej zasobów, być może bardzo się
pali, być może ktoś za późno coś przyniósł do was.
Wszystko jedno.
Wtedy trzeba podjąć taką decyzję, że no dobra, no teraz musimy pójść troszkę na
skróty, ale potem słuchajcie, na pewno sobie to odbijemy, bo na przykład jesteś w
firmie produktowej, więc ten produkt z wami zostaje.
Więc to też takie średnie rozwiązanie, które zrobicie na szybko z wami zostaje.
Więc mówisz słuchajcie, ale potem znajdziemy na to czas w następnym
kwartale, w następnym okresie, a może bezpośrednio po tym, jak to wydamy,
my to poprawimy, będzie lepiej, będzie nam to łatwiej utrzymywać i tak dalej.
Jeżeli nie dotrzymasz takiego słowa, to nic tak nie psuje następnych
projektów i następnych rzeczy.
Więc żeby zbudować to zaufanie patrz i zwracaj uwagę na to, co mówisz, bo
to jest coś, z czego ludzie Cię będą rozliczać.
Tak po prostu. Więc dotrzymuj słowa.
A jeżeli nie jesteś w stanie czegoś obiecać, to po prostu tego nie
obiecuj, tylko mów jak jest.
I to też jest spoko.
Następne co jest fajne, to jest delegowanie odpowiedzialności, bo ludzie
oczywiście muszą Tobie zaufać, ale ty też musisz pokazać, że ufasz im,
bo takie rzeczy działają w dwie strony.
Więc jeżeli będziesz delegować nie zadania, nie jakiś mikro management, nie
że zrób to od A do Z, tak jak powiedziałem, bo koniec, tylko powiesz,
że to jest ich odpowiedzialność.
Być może możecie sobie pozwolić na zrobienie tego troszkę bardziej po
swojemu, ale ja Wam ufam, że takie rzeczy działają zaraźliwie,
zaraźliwie i w dwie strony.
Ja ufam Wam, to wtedy być może wy też zaufacie mi, bo widzicie, że ja
też was darzę dużym zaufaniem.
Bo wiem, że jesteście specjalistami.
Wiem, że wiecie co robicie, bo przecież ci ludzie naprawdę wiedzą, co robią.
To nie jest ich pierwsze rodeo.
Twoje też zresztą nie, więc powinniście się właśnie tak traktować, a nie jak na
przykład małe dzieci, co często niestety jest widoczne w różnych firmach.
Ty takim liderem nie będziesz.
To, co też buduje Twój autorytet i zaufanie, to wspieranie
ludzi w trudnych momentach.
I te trudne momenty mogą być różne od takich nawet prostych sytuacji,
że po prostu jesteś dostępny.
Jeżeli się pojawią jakieś problemy projektowe, być może masz też swoje
zadania, być może masz kolejny projekt, który już musisz rozpisać, być może
bierzesz udział w tym projekcie i też musisz coś zakodować,
coś testować, coś tam.
Różne mogą być opcje, wiadomo.
Ale jako ten team leader, a w szczególności już techniczny team Leader,
który być może potrafi pomóc, potrafi tam wejść i rzeczywiście jakoś technicznie
pochylić się nad sprawami i coś pomóc.
Musisz być dostępny do pomocy, a już na pewno jeżeli chodzi o tłumaczenie
czasami nawet setny raz tego samego.
Co mieliśmy zrobić, jakie mamy plany, jaki jest cel?
Naprawdę czasami warto powiedzieć coś trzy razy w tym konkretnym przypadku
i wspierać swój zespół.
To na pewno pomoże i to zbuduje na pewno spore zaufanie.
Następny sposób jest dosyć trudny, ale naprawdę wspaniale działa i jeżeli do tego
dojdzie, no to naprawdę radzę Ci właśnie postąpić w ten sposób jako team leader.
Ty jesteś odpowiedzialny za to, co się wydarzyło w projekcie i być może czasami
jest tak, że ta wina rzeczywiście jakoś tak bardzo na Tobie nie leży, bo zrobiłeś
wszystko, co tylko było do zrobienia, żeby to jednak szło tak, jak
trzeba, a po prostu nie poszło.
Tak czy owak, winę bierzesz na siebie.
Wyciągasz z tego jakieś wnioski i następnym razem pójdzie lepiej.
Po prostu nie porażki, a lekcje.
Może brzmi trochę górnolotnie, ale naprawdę tak to działa.
I przede wszystkim od razu pokazujesz ludziom,
że to nie jest ich wina, tylko wina leży po Twojej stronie.
A nawet jeżeli wiesz, że to jest być może odrobina winy, a może trochę
więcej, leży w jakiejś jednej, konkretnej osobie, nigdy, ale to przenigdy takich
rzeczy się nie wywleka na forum.
Jeżeli już musisz porozmawiać, a musisz w takim przypadku z taką osobą, to musi to
być zawsze w cztery oczy, gdzie poddasz po prostu tą osobę konstruktywnej krytyce,
pokażesz wszystko co poszło nie tak.
Powiesz czego się spodziewasz w przyszłości i tak dalej.
Takie rzeczy powinny pomóc.
Jeżeli nie pomagają w kółko, no to wiadomo, trochę cięższa rozmowa.
Wtedy być może Was czeka.
Ale tak ogólnie Twój zespół naprawdę to doceni, że Ty bierzesz to na siebie, więc
nie pozwalasz nigdy ludzi z zewnątrz, żeby ludzie z zewnątrz krytykowali jakiegoś
twojego konkretnego pracownika, nawet jeżeli troszeczkę zawinił.
Ty stoisz murem za swoim zespołem, a potem w cztery oczy załatwia się takie sprawy.
Nigdy publicznie.
Ludzie to docenią.
To, co też bardzo pomaga w budowaniu takiego autorytetu czy zaufania, to jest
transparentność w podejmowaniu decyzji.
Co ja mam tutaj na myśli?
Mam na myśli to, że czasami naprawdę będziesz mieć trudne decyzje do podjęcia.
Czasami wiadomo lepsze, gorsze, czasami pomylisz się, czasami coś.
Ważne jest moim zdaniem to, żeby ludzie rozumieli, skąd się ta
dana decyzja wzięła.
W wielu firmach niestety jest tak, że te decyzje przychodzą gdzieś z góry, po
prostu jako objawiona prawda i tyle.
Ludzie nie mogą nawet się wypowiedzieć ani nic.
I to nie znaczy, że do Ciebie nie należy ta decyzja, bo decyzja należy do Ciebie.
Tylko, że dobrze, żeby ludzie mieli czas, żeby poddać ją pod jakieś wątpliwości,
pod kolejne zastanowienie i tak dalej.
Jaka będzie końcowa decyzja zależy tylko od Ciebie.
Ale jeżeli ludzie rozumieją, jeżeli im wytłumaczyć, skąd to się wzięło, dlaczego,
to też będą chętnie nad tym pracować, bo po prostu zrozumieją, że za tą decyzją coś
się kryje, bo decyzjami powinno się coś kryć, a nie po prostu
powinny przychodzić z nieba.
I wszyscy powinni się pochylić nad nimi i powiedzieć, że to jest
super decyzja, no nie?
Ludzie mają swój mózg.
Być może w szczególności w IT ludzie naprawdę myślą, wiedzą co robią,
logicznie myślą, więc dobrze jest im tłumaczyć, skąd to się wzięło.
I nawet jeżeli im się decyzja czasami nie spodoba, to przynajmniej docenią to, że za
tym coś stoi i że to zostało przemyślane.
I to nie jest po prostu tak, bo ktoś powiedział, tylko naprawdę
jest za tym jakaś argumentacja.
Jest jeszcze opcja, którą ja osobiście uważam za dosyć trudną, ale
to też jest do zrobienia.
Można się trochę tego poduczyć.
Być może nie zostaniesz w tym mistrzem, a może dla Ciebie akurat to jest
całkowicie naturalna rzecz. Nie wiadomo.
Dla mnie być może nie jest tak do końca.
A więc możesz też zbudować swój autorytet czy zaufanie na empatii, czyli po prostu
najnormalniej w świecie słuchasz ludzi, dajesz się im wygadać,
rozumiesz ich problemy.
I to też nie chodzi o to, że siedzimy tylko i gadamy, i wywlekamy w ogóle
wszystkie nasze wątpliwości, bo wszystkie dyskusje muszą w końcu się skończyć
i w końcu musimy się wziąć do pracy.
Ale ważne jest to, żeby znaleźć w sobie pokłady empatii, dużo słuchać,
dużo się zastanawiać.
Bo ludzie, jeżeli chcą Ci coś powiedzieć, to jakiś ku temu powód jest.
I dobrze, żeby wiedzieli, że mogą przyjść do Ciebie i Ci opowiedzieć
o różnych rzeczach.
Najlepiej jakby to były oczywiście rzeczy projektowe, ale również jeżeli coś się
dzieje w firmie, co za bardzo im nie pasuje, nie leży też dobrze, żeby
przychodzili z tym do Ciebie.
No bo do kogo mają pójść, jak nie do swojego bezpośredniego przełożonego?
No bo przecież dla nich to Ty jesteś przełożonym i wiadomo jesteś liderem.
działamy razem i tak dalej.
No ale dla nich to Ty jesteś tym przełożonym, a Ty masz przełożonego
wyżej, on ma przełożonego wyżej.
I tak dalej.
Tak to po prostu wygląda.
Tak jak powiedziałem, nie trzeba tych wszystkich tutaj rzeczy,
bo już skończyłem.
Te wszystkich rzeczy, które tutaj powiedziałem, wykorzystywać.
Można sobie wybrać tylko kilka, ale możesz też spróbować.
Ze wszystkimi to nie ma najmniejszego problemu.
Ale ten autorytet i to zaufanie warto zbudować, bo jeżeli będziesz próbował
rządzić strachem, to być może nawet jakoś to będzie działać.
Ale to nie jest fajne miejsce, w którym chcesz być i to nie jest fajna praca.
Przynajmniej ja bym nie potrafił tak pracować.
Ja wolę pracować w miejscu, kiedy tak naprawdę ludzie mogą mi zaufać,
dlatego, że udowodniłem to, że mogą mi zaufać właśnie różnymi takimi rzeczami.
I wtedy ta praca lidera naprawdę jest całkiem spoko.
Wszystko sobie idzie, nawet czasami samo.
I to jest miejsce, do którego chcesz dążyć w tej lekcji.
Tyle. Hej.