Jak zostać liderem w IT: Wizja i myślenie strategiczne
Zarządzaj karierą, zespołem i projektami
4 godz. 9 min · Biznes i Automatyzacje
Cezary ŁysiakDevCzego się nauczysz
- Dogłębne zrozumienie roli lidera w IT i jego kluczowych kompetencji
- Praktyczne wskazówki, jak budować autorytet i zaufanie w zespole
- Nauka zarządzania projektami IT z naciskiem na efektywność i wyniki
- Rozpoznawanie i radzenie sobie z czerwonymi flagami w zespole i projektach
- Zrozumienie miejsca zespołu IT w strukturze firmy i jego wpływu na cele biznesowe
- Strategie oparte na rzeczywistych wyzwaniach i doświadczeniach liderów w IT
Rola lidera w IT
Zaczynamy od podstaw. Zastanowimy się kim tak właściwie jest (czy powinien być) lider. Wydaje mi się, że panuje spore niezrozumienie czy może sporo niedopowiedzeń na temat faktycznych zadań i umiejętności na tym stanowisku. Od razu też spróbujemy się zastanowić czy to dla Ciebie. Wiele osób zrobiło sobie krzywdę wchodząc w tę rolę bez zrozumienia specyfiki wymagań i zakresu obowiązków.
Miejsce lidera i zespołu IT w firmie
Następnie spróbujemy umiejscowić lidera i jego techniczny zespół w strukturze firmy. Skupimy się w dużej mierze nad dynamiką pomiędzy potrzebami biznesu a dostarczaniem technicznych rozwiązań. Wspólnie spróbujemy zrozumieć czego oczekuje od nas biznes i jak widzi naszą rolę w całej firmie. Zastanowimy się też nad różnicami pomiędzy rodzajami firm i jak to wpływa na pracę lidera.
Komunikacja
Nie sposób docenić wystarczająco jak ważna jest to umiejętność w pasie z narzędziami lidera. Komunikacja z zespołem będzie się różnić od tej z przełożonymi czy z innymi działami. Porozmawiamy też o rodzajach komunikacji, które nie koniecznie bezpośrednio się kojarzą z tym słowem, a mogą odgrywać sporą rolę w codziennej pracy.
Efektywne zarządzenie zespołem
W tej części zastanowimy się nad codzienną pracą w zespole technicznym. Budowanie oprogramowania (czy rozwiązań) to przede wszystkim ludzie. Twoim zadaniem jest zbudować dobrze funkcjonującą maszynę, gdzie zakresy odpowiedzialności są jasne, relacje p[rzynajmniej poprawne, a autorytet i decyzyjność niezachwiana.
Realizacja projektów IT
Zazwyczaj w takim kontekście (projektowym) będą upływały Twoje dni. Jako członek zespołu (zazwyczaj) otrzymujesz zadania i je realizujesz. Jako lider możesz pracować nad zadaniami, ale częściej zarządzasz pracą tak, aby innym pracowało się dobrze. Usuwasz problemy. Zgłębiasz technologiczne czy biznesowe wyzwania. Sprawdzasz czy trzymacie się ustalonych ram. W tej części skupimy się na tym, jak to robić tak, aby zorganizować to w sposób tak optymalny, jak to jest możliwe.
Czerwone flagi
Ta część to zbiór sytuacji, na które trzeba uważać. Pokażę Ci na co zwracać uwagę i jakie sytuacje rozwiązywać od razu, gdy pojawią się ich pierwsze symptomy. Za późne zwrócenie na nie uwagi może prowadzić do poważnych problemów.
Rozwój lidera i zespołu
W tej części pokażę Ci jak ważne jest myślenie długofalowe. Zarówno w kontekście rozwoju projektu, ale również zespołu, pojedynczych jego członków, ale również Ciebie jako lidera. Zastanowimy się również ponownie czy to rzeczywiście jest droga dla Ciebie (bo nie jest to stanowisko dla każdego - i... nie ma w tym nic złego).
Dla kogo jest ten kurs?
Ten kurs jest przeznaczony dla osób, które chcą rozwijać się jako liderzy w IT, szczególnie w kontekście zarządzania zespołami technicznymi i realizacji projektów. Zakłada on podstawową znajomość pracy zespołowej oraz doświadczenie w projektach technicznych, ale nie wymaga wcześniejszego doświadczenia w roli lidera. Kurs został stworzony z myślą o programistach, testerach i innych specjalistach technicznych, którzy chcą wyjść poza swoją dotychczasową rolę i nauczyć się skutecznie prowadzić ludzi i projekty.
Cześć.
Przez kilka następnych lekcji porozmawiamy sobie trochę o rozwoju, rozwoju Twoim,
o rozwoju zespołu, o rozwoju projektów.
Ogólnie idziemy w jakąś stronę.
No i dobrze by było, żeby to było może jakoś uporządkowane.
I zaczynamy od tego, bez czego nie wyobrażam sobie, żeby można było
jakikolwiek rozwój wprowadzić i to czy to u siebie, czy to u innych.
A mianowicie chodzi tutaj o wizję.
I wiem, że tutaj zabrzmię być może trochę jak jakaś wróżka albo inny postrzeleniec,
ale naprawdę sobie nie wyobrażam, że można budować coś bez jakiejś takiej wizji.
No i jak mówię o wizji, to mam tutaj na myśli jakąś taką wizję przyszłości, czyli
co my byśmy chcieli, co my byśmy chcieli zrobić jako zespół, gdzie chcemy, żeby ten
projekt poszedł, Co dla siebie na przykład jako lidera widzę dla
siebie w przyszłości?
To jest jakaś wizja, do której powinniśmy gdzieś tam sobie dążyć.
No i dlaczego uważam, że to jest ważne?
No bo wtedy wszystko jest moim zdaniem prostsze.
Bo taka wizja to motywacja i morale, które się budują na niej.
No bo jeżeli wiemy, w którą stronę idziemy i się wspólnie z tym zgadzamy, no to dużo
łatwiej nam podążać w tę stronę i wtedy to nie stwarza
jakichś specjalnych problemów, nie trzeba jakoś zewnętrznych motywacji szukać,
kiedy sama taka wizja może nas napędzać.
Taka wizja również bardzo ułatwia decyzje różnego typu.
No bo tak już jak Ray Dalii powiedział kiedyś kiedy wartości czy ta wizja
jest jasna, no to decyzje są proste.
No bo rzeczywiście, jeżeli wiemy, w którą stronę idziemy, no to te decyzje
powinny nas w tą stronę kierować.
No chyba ma to trochę sensu.
Taka wizja integruje też ludzi wokół wspólnego celu.
No i tutaj jest podobnie jak z tymi morelami.
No ale tutaj też jest łatwiej o to, żebyśmy wszyscy czuli się jako zespół,
kiedy rzeczywiście chcemy tego samego.
No i jak można zbudować taką wizję?
No, najlepiej ze swoim zespołem.
Oczywiście taka wizja może od Ciebie pochodzić, bo mam nadzieję, że robisz te
cykliczne spotkania ze swoimi ludźmi i znasz ich i wiesz, co ich motywuje,
co by chcieli robić i tak dalej.
I też wiesz, do czego ta firma zdąża.
No bo też z przełożonymi swoimi regularnie rozmawiasz, więc mniej więcej zarys
znasz, co powinno być i co mogłoby być ekscytujące, ale bardzo dobrze,
a wręcz nie bardzo dobrze.
A konieczne jest to, żeby to robić z Twoim własnym zespołem, bo narzucona wizja
rzadko kiedy się sprawdza.
Dobrze jest, kiedy my wszyscy chcemy iść w jakąś stronę.
No i teraz może jak to można by było zrobić?
No ja widzę dwie opcje.
Jedna jest budowanie na jakimś wrogu.
I tutaj nie chodzi o to, że tym wrogiem musi być inny dział.
To jest tylko taki żarcik.
Inne działy nie są naszymi wrogami, ale wrogiem może być na przykład jakiś kod
legacy, który nam się bardzo nie podoba.
I wizją jest to, że widzimy, że może przy jakiejś tam pracy
i jeżeli dobrze rozplanujemy to, co będziemy robili w przyszłości, to być może
za 3 miesiące, a może za rok, obudzimy się w całkiem innym miejscu, w którym tego
legacy się pozbędziemy i nasza praca będzie prostsza, przyjemniejsza, szybsza i
mniej będziemy się bali, że rzeczywiście coś popsujemy.
Albo może możemy budować na czymś bardziej optymistycznym.
Na przykład jeżeli jesteśmy w startupie, to tam myślę, że to fajnie może zadziałać,
że nie myślimy o tym, o tym projekcie, o tym produkcie, który tworzymy jako po
prostu o produkcie, że o tutaj teraz stworzymy kolejne jakieś tam narzędzie do
zarządzania zadaniami.
Tylko my budujemy coś, co naszym klientom ułatwia życie, sprawia, że szybciej
pracują, że więcej zarabiają, że ich biznesy idą lepiej.
Jeżeli spojrzymy w ten sposób, to też może być całkiem ciekawa wizja dla niektórych.
I może jakiś przykład?
Moim zdaniem mi przynajmniej lepiej wychodzą przykłady związane z tym wrogiem.
I tak jak już powiedziałem, może to być właśnie jakiś kod legacy, który nam się
bardzo nie podoba i chcemy coś z nim zrobić.
No i teraz jeżeli to jest jakby dosyć prosta wizja, bo takie
wizje też powinny być, powinny być inspirujące, ale też proste, żeby wiecie,
za bardzo tutaj nam nie było miejsca do jakichś
nadinterpretacji, albo wręcz przeciwnie.
I w takiej wizji, tak jak sobie, jak sobie mówiliśmy, no chyba dla
wszystkich powinno to być w miarę inspirujące, że rzeczywiście jak się
pozbędziemy tego Legacy, to już potem będzie się nam lepiej pracowało z tym
kodem, szybciej być może będziemy mieli więcej czasu na ciekawsze rzeczy, bo
tutaj, gdzie traciliśmy ten czas na to, żeby ogarniać te wszystkie
zaszłości, to to zniknie.
Ale też jak mówiliśmy o decyzjach, decyzje też się stają bardzo proste, bo jeżeli
robimy jakieś nowe zadanie, to za każdym razem szukamy, czy przy okazji tego
zadania, czy nie, mogę tutaj troszeczkę poprawić.
I trochę poprawiając ten projekt się staje trochę lepszy.
I jeżeli tych trochę poukładamy, ileś tam tych klocuszków, to może się okazać, że
już jest w którymś momencie całkiem dobrze.
Tak samo przy code review też jest wszystko bardzo proste.
Nie zastanawiamy się, czy tutaj muszę zwrócić uwagę mojemu koledze czy
koleżance, że ten kod jest w tych standardach naszych.
No tak, nie bardzo, bo ta nasza wizja pokazuje, że słuchaj, nie możemy tego tak
zostawić, bo to nas tylko cofa w tej naszej wizji, w której chcemy, żeby
wszystko było lepiej, to tylko dokłada do tego Legacy jeszcze kolejną brzydką
cegiełkę, a chcemy ładne cegiełki dokładać.
Więc tak jak widzisz, taka wizja może fajnie się sprawdzać.
Być może, jak to teraz mówię, to wydaje Ci się, że to nie jest zbyt proste do
osiągnięcia I ogólnie rzecz biorąc nie wydaje Ci się, bo to rzeczywiście nie jest
coś prostego, bo mamy dużo ludzi, każdy być może by chciał coś innego.
Być może ten zespół jeszcze nie jest taki do końca jednorodny, że naprawdę można coś
takiego opracować, ale wydaje mi się, że to jest coś, do czego należy dążyć,
bo z tym to nie jest konieczne.
To nie jest coś, co musi być.
Ale jeżeli tego nie ma, to jest zdecydowanie trudniej.
A taka wizja, to, co najwięcej daje, to to, że ten zespół Twój
się sam motywuje niejako.
A to już tutaj nie ma naprawdę nic lepszego, bo wtedy wszyscy
sami siebie napędzacie.
Nawet jeżeli ktoś ma gorszy dzień, Ty jako lider albo jakiś inny członek zespołu.
Jak macie gorszy dzień, to cała reszta samo się motywuje.
I naprawdę w takich miejscach się super pracuje.
I życzę Ci, żeby udało Ci się coś takiego zbudować, bo to jest naprawdę
super miejsce, żeby tam być.
A w tej lekcji już wystarczy i widzimy się w następnej.